Ako sa sústrediť na rast firmy

Ahoj. Keď sa európskych majiteľov firiem pýtajú, čo ich práve najviac tlačí, peniaze skončia na chvoste. Na prvých miestach sú roky tie isté dve veci: kde zohnať ľudí a kde zohnať zákazníkov. Inými slovami, ako rásť. Leto je dobrý čas na retrospektívu a vyskúšanie nových procesov či nápadov. Čo pomohlo iným firmám rásť?

Vo firme sa všetko veľké eskaluje smerom hore. Je to prirodzené a je to pasca.

„Keď si na to nedáte pozor, tak na konci dňa ste iba problem solver a sto percent vášho jobu je riešenie prúserov,“ hovorí Dalibor Cicman, zakladateľ GymBeamu.

Cicman si preto stanovil pomer, ktorý sa dá odmerať: minimálne polovica jeho času ide na rozvoj firmy a menej ako polovica na riešenie eskalovaných problémov. Kontroluje si to cez kalendár.

Podľa poradenskej spoločnosti McKinsey tvorí rozhodovanie 40 percent času top manažérov a väčšinou si myslia, že ide o zle využitý čas. Pre mnohých by bol ideálny pomer teda ešte menší.

Väčšina firiem nemá žiadnu stratégiu, len o tom nevie, lebo si mýli plán rastu so stratégiou.

„Stratégia je o voľbách. To je základná vec dobrej stratégie, že vy urobíte nejaké voľby,“ hovorí Michal Truban.

Keď sa ťa niekto opýta, akú máš stratégiu, podľa Trubana je často najlepšia odpoveď zoznam toho, čo nerobíš. Nerobím pre enterprise. Nerobím tento segment. Nerobím na týchto trhoch.

A pridáva test, ktorý väčšina firemných stratégií nezvládne: z dobrej stratégie by mala polovica miestnosti odísť nahnevaná.

Zlá stratégia je totiž tá, ktorá každému vyjde v ústrety. Každý si do nej presadí svoju prioritu a namiesto sústredenia síl na jeden problém vznikne dokument, s ktorým sú všetci spokojní a ktorý nič nerieši.

Druhý test je ešte rýchlejší. Ak stratégiu nevieš povedať v pár vetách, tak podľa Trubana žiadnu nemáš.

Delegovanie je tá časť, o ktorej si každý myslí, že ju vie.

„Ja keď delegujem, tak delegujem aj robiť chyby. Počítam s tým, že akonáhle niekomu poviem, že to je tvoja zodpovednosť, tak mu v tej minúte hovorím, že viem, že sa môže niečo pokaziť, ale akceptujem to a budeme potom hľadať riešenie,“ vysvetľuje Richard Gál zo skupiny Equilibrio Real.

Gál k tomu má dva mechanizmy.

Prvým je kompetenčná tabuľka. Za každú konkrétnu vec je zodpovedná práve jedna osoba, nikdy skupina. Keď človek z firmy odchádza, kompetencie formálne odovzdáva ďalej.

Druhým je nechať procesy žiť vlastným životom. Gál si všimol, že ľudia sa boja meniť postupy, ktoré kedysi zaviedol on, lebo si pamätajú, že to prišlo od šéfa. Dnes sa preto sám pýta svojich ľudí, ako to má robiť, a riadi sa tým.

Ako to vyzerá v praxi, ukazuje Fero Baník z firmy Banik a syn. Keď je vo firme problém, zvolá sa expertná skupina zložená z ľudí, ktorých sa to týka.

Jedno také kolo riešilo, kedy má byť denná porada. Montážnici ju chceli o štvrtej, lebo vtedy toho vedia najviac. Logistika o štvrtej nestíha vyskladňovať. Obchodníci chodia o jedenástej na obed.

Porada je dnes o jednej. On o tom nerozhodol.

Predstav si, že si na opustenom ostrove a firma ti môže poslať jeden papierik. Čo na ňom musí byť napísané, aby si vedel, ako sa jej darí?

Táto metafora zo systému EOS je základom reportingu, ktorý si vo firme Jazykový mentoring nastavila Lýdia Hric Machová. Odpoveď je šesť alebo sedem čísel. V každej firme budú metriky odlišné, ale platí, že každá má svojho majiteľa.

„V minulosti sme to nevedeli. Keď sme si nesledovali tie čísla, tak to bolo také, že dopadla kampaň takto. A to je dobré alebo zlé?“

Ku každému číslu teda priradili konkrétnu aktivitu pre konkrétneho človeka.

Odvtedy odpoveď „neviem, prečo sa to nepodarilo“ prestala fungovať. Napríklad správca facebookovej stránky vie, že na zasiahnutie určitého počtu používateľov potrebuje uverejniť istý počet príspevkov.

Keď človek aktivitu nesplní, je to signál pre manažéra, že nestíha, alebo je úloha zle nastavená.

Ján Koscelanský z košického Sudolabs si so spoluzakladateľmi hneď na začiatku nastavil horizont šesť až osem rokov a cieľ firmu predať. Z toho im vyplynulo všetko ostatné. Akú veľkosť budovať, aj ako sa dopracovať k predaju.

Keby si povedali, že to má byť rodinná firma na päťdesiat rokov, robili by iné rozhodnutia.

Sudolabs prešli minimálne štyrmi veľkými pivotmi. Inými slovami, aj pri tomto nastavení platí, že veci sa budú dynamicky meniť.

* Aktualita: Globálna investičná spoločnosť Eldridge kúpila 50 percent Sudolabs [Denník N]

Nič z toho nepotrebuje konzultanta ani rozpočet.

Newsletter pre ľudí, ktorí vedú firmu. Či má päť, stop alebo viac ľudí, nájdeš tu case studies, rady, nápady, aj inšpiráciu pre svoje podnikanie. Médiá ti povedia, čo sa stalo. Tu ti povieme, čo s tým robiť. Nielen správy, ale čo to pre tvoj biznis či podnikanie znamená. Odoberať newsletter →