Filip Vítek začínal na Slovensku ako dátový analytik s orientáciou na umelú inteligenciu. Pracoval pre spoločnosti v Silicon Valley aj v Nemecku. Dnes z Berlína radí desiatkam firiem denne s implementáciou umelej inteligencie v britskej spoločnosti Global Digital Group.
Už niekoľkokrát si na rôznych fórach hovoril o zlatom veku podnikania pre ľudí zo stredného manažmentu, teda pre skupinu, ktorú AI transformácia ohrozuje najviac. Firmy zároveň chodia za tebou po rady ohľadom AI. Na čo sa pýtajú najčastejšie a v čom sa pri AI najviac mýlia?
Pre stredný manažment je zavádzanie AI dvojsečná zbraň. Na jednej strane je ich rola v organizácii najľahšie nahraditeľná. Existujú o tom štúdie a už aj reálne prípady z trhu: keď firma začala optimalizovať svoje organizačné usporiadanie, prvá línia, ktorá padla za obeť AI implementácii, boli práve strední manažéri. Čiže na jednej strane je to najohrozenejší druh.
Na druhej strane AI demokratizuje podnikanie. Mnohé z vecí, ktoré predtým vyžadovali veľa úsilia, kapitálu alebo spolupráce, dnes dokážu bádejní podnikatelia riešiť vo veľmi malých tímoch a v niektorých prípadoch aj úplne sami.
Pred stredným manažérom tak stojí zvláštna dilema. Buď sa budem zubami-nechtami držať v organizácii a skúsim sa vyštverať o poschodie vyššie ako to, ktoré práve padlo AI za obeť. Alebo si uvedomím, že ako stredný manažér mám úplne optimálnu východiskovú pozíciu naskočiť na túto podnikateľskú vlnu.
Ako stredný manažér som mal určite mierne nadpriemerný príjem, takže mám nejaké úspory. Či už na svoje prežitie, kým sa podnikanie rozbehne, alebo možno aj drobný kapitál na investovanie.
Ako stredný manažér som bol v networku ľudí tohto odvetvia. Takže mám kontakty, ľahko poznám iných ľudí, ktorí robia podobnú prácu, a viem ich zlákať do tímu. A zároveň nejakej oblasti rozumiem. Nemusel som byť ten najväčší expert, ale minimálne viem tú oblasť riadiť. Na spoluprácu s AI to je dostatočne silná východisková pozícia.
Či strední manažéri odvahu naberú, je, samozrejme, na rozhodnutí každého individuálne. Ale myslím si, že by bolo veľmi správne, keby spoločnosť a možno aj štát takýchto ľudí povzbudzovali, aby išli podnikať a skúsili preniesť svoje fungovanie do samostatného biznisu. Aj keby to na začiatok bola len živnosť alebo jednoosobová eseročka.
OK, to je stredný manažment a podnikanie. Čo sa ťa teda firmy pýtajú najčastejšie a v čom sa pri AI najviac mýlia?
Najväčší problém je, že sa ma pýtajú na to, ako AKO, namiesto toho, aby sa pýtali ČO.
Prídu s tým, že už viac-menej majú vybraného favorita, na ktorom by chceli pracovať. Niečo, čo ich dlhodobo trápi. Nevedeli zvýšiť tržby, nevedia dosiahnuť ročný plán, nevedia sa dostať na iné trhy, nevedia zdvihnúť zákaznícku spokojnosť. Majú teda dlhodobý problém, ktorý neriešili, a myslia si, že toto je tá oblasť pre AI implementáciu.
Pritom to vôbec nemusí byť miesto, kde je zapojenie AI najdôležitejšie pre ich prežitie, a možno dokonca ani druhá najvýznamnejšia. Ak všetci moji konkurenti vsadia na to, že budú mať vďaka umelej inteligencii zásadne lepší zákaznícky servis, a ja sa budem snažiť tlačiť AI do toho, aby mi zdvihla tržby o nejakých 5 či 7percent, tak dobre. Rok, dva to možno bude vyzerať ako plodná stratégia. Ale o dva, tri roky, keď tá zákaznícka spokojnosť prevalcuje trh, budem v pozícii, z ktorej už neviem vykorčuľovať.
Najčastejšia chyba je teda to, že firmy prichádzajú do diskusie o umelej inteligencii s jednou konkrétnou hmatateľnou vecou, ktorú chcú urobiť, bez toho, aby si overili, či je to pre ich podnikanie tá najdôležitejšia vec. Správny prístup je položiť si na stôl celú firmu a povedať si: skúsime si predstaviť radikálnu zmenu vo všetkých oblastiach a potom si vyberme, ktoré sú tie najdôležitejšie.
Druhým najväčším problémom je, že ľudia veľmi často prichádzajú priamo so strachom. Je to smutné, ale stretávam sa s tým, že väčšine manažérov, ktorí sa ma pýtajú, ako zaviesť umelú inteligenciu, vlastne vôbec nezáleží na tom, či tá umelá inteligencia bude zavedená a či bude prinášať výsledky. Oni si v podstate už pripravujú pôdu na to, aby sa mohli hodiť do pozície obete. Urobili sme, čo sme vedeli, dokonca sme zaviedli aj umelú inteligenciu, a aj tak to nevyšlo. To okrídlené: mysleli sme to dobre, ale dopadlo to ako vždy.
Takýmto ľuďom sa snažím vysvetliť, že zavádzanie umelej inteligencie musí byť ambícia. Musí to byť cesta dopredu. Používam na to jeden dobrý test. Keď za mnou príde manažér a pýta sa, ako by mu AI mohla pomôcť vo firme, , položím mu jednu otázku: „Po zavedení umelej inteligencie koľkonásobne väčšiu firmu chcete mať?
Keď sa na mňa pozrú zvláštnym pohľadom a povedia: „No nám by stačilo, keby to bolo o päť či desať percent vyššie“, viem, že sa na to nepozerajú správne. Ten skok v kompetencii a efektivite umelej inteligencie nie je marginálny. Nie je to päť percent, ani desať percent, sú to násobky. A ak firma nie je ochotná rozmýšľať o tom, alebo nesníva, že po zavedení umelej inteligencie bude násobne lepšia, znamená to, že nemá tú správnu ambíciu. Robí to buď z donútenia nejakého akcionára, alebo ako alibi aktivitu“ A by sme mali niečo, aby sme na trhu nevyzerali ako hlupáci. To je, žiaľbohu, najsmutnejšia a najčastejšia alternatíva, s ktorou sa stretávam, keď sa ľudia prídu poradiť o umelej inteligencii.
Súvisiace: AI transformácia firmy sa nezačína promptmi. Začína poriadkom v dátach a procesoch (rozhovor s Jakubom Gombárom)
Prirovnal si prichádzajúci AI šok k ropným krízam sedemdesiatych rokov. Tie krízy neprežili firmy, ktoré čakali na pokles cien, ale tie, ktoré prestavali energetickú náročnosť svojej výroby. Čo je v tomto prirovnaní ekvivalent energetickej náročnosti pre slovenskú firmu s dvadsiatimi, tridsiatimi ľuďmi, povedzme do sto, teda vec, ktorú musí prestavať, kým má čas?
Základný problém je, že obviňujeme AI z nedostatku kreativity. Lenže AI tu nie je na to, aby nám vymyslela nový proces. To si musíme uvedomiť sami.
Jedna zo základných vecí, ktoré musí firma prechádzajúca AI transformáciou pochopiť, je, že žiadny z doterajších postupov a procesov nie je svätý.
Skúsim to vysvetliť na príklade návštevy lekára. Dnes je proces nastavený tak, že sme ochotní tolerovať dlhé čakanie pred 15-20 minútovým stretnutím s lekárom, za ktorý si nás pozrie a urobí si lekársky názor. Ak by som mal automatizovať pomocou AI, nemám automatizovať to, koľko budú ľudia čakať v čakárni a koľko času s nimi strávi lekár. Mám vymyslieť proces, ktorý zabezpečí, že ľudia nemusia v čakárni čakať vôbec.
A možno to občas bude znamenať, že budeme musieť pripustiť, že človek už nie je ústredným motívom toho celého procesu. Človek nebude ten stred vesmíru, okolo ktorého sa to točí. Pretože ak budem aj v novom AI procese očakávať, že liečba pacienta má vyzerať tak, že lekár má pätnásť minút na pacienta, tak lekár nikdy nebude mať viac času ani po zavedení AI. Bude ho mať stále rovnako. Ak budem vychádzať z toho,že kapacita na stretnutie s pacientom zostane tá istá a AI má len zmeniť spôsob, akým sa k nemu pacienti dostanú, tak vlastne nevyriešim takmer nič.
Preto je dôležité si uvedomiť, že najväčšou chybou pri AI transformácii býva to, že predpokladám tie isté pevné body v procese a ľudskú úlohu v nich. Existujú aj odvážnejšie riešenia, kde človek nebude zapojený vôbec, ale to, či je to vhodné, už závisí od konkrétneho odvetvia.
Aby som to zhrnul: AI transformácia má byť o tom, že meníme spôsob robenia práce. Dobrý začiatočný bod je povedať si, že nič z toho, čo doteraz platilo, nie je sväté, a položiť si otázku diablovho advokáta: Ak by to malo fungovať bez človeka, ako by to naozaj vyzeralo? Alebo ak by to malo fungovať za desať sekúnd namiesto dvadsiatich minút, ako by to muselo vyzerať? Tento spôsob nazerania vás s veľkou pravdepodobnosťou privedie k oveľa lepšiemu AI riešeniu ako snaha automatizovať existujúce procesy.
Kde firmy pri AI najviac pália peniaze? A čo by si odporúčal ako sledovanú metriku úspechu? Dá sa vôbec nastaviť univerzálne pre rôzne firmy?
Hlavný problém je v tom, že AI sa v mnohých firmách zavádza tak trochu alibisticky. Zavedenie AI riadi top manažment, a ako sa o chvíľu dozvieme, občas ho dokonca ani neriadi. Jednoducho predpokladá, že ja dám ľuďom k dispozícii nástroj, oni ho budú používať a implementovať a ja na tom ako firma ušetrím.
Pomôžem si analógiou z histórie. Je to, ako keby som v osemdesiatych alebo deväťdesiatych rokoch priniesol do firmy počítač, postavil ho každému na stôl a očakával, že to bude prinášať úspory nákladov. Samozrejme, vyzeralo by to skôr ako v Slunce, seno, keď dostali počítač do kravínu a nevedeli, čo s ním robiť, tak doň začali ťukať, koľko mlieka nadojili.
Preto hlavná metrika, ktorú treba sledovať, je reálna ekonomická úspora, respektíve ekonomická hodnota. A ak by som mal zvoliť metriku, ktorá je univerzálna naprieč spoločnosťami, volil by som ušetrený čas.
Pretože každá firma si tento čas môže konvertovať do niečoho iného. Jedna sa môže rozhodnúť, že zníži náklady tým, že proces bude obsluhovať menej ľudí, a ušetrený čas povedie k zníženiu mzdových nákladov. Iná sa môže rozhodnúť ten čas investovať do vývoja nového produktu alebo do prípravy vstupu na iný trh.
Čiže dobrá objektívna metrika je, koľko času oproti predchádzajúcej prevádzke dokážeme po zavedení AI ušetriť.
Z korporátov sa uvoľňujú presne tí ľudia, ktorých si menšia firma doteraz nemohla dovoliť. Je to pre menšiu firmu príležitosť? Alebo si skôr zarobí na problémy?
Znie to lákavo, lebo na trhu práce je dnes naozaj mnoho ľudí, o ktorých sa ich pôvodní zamestnávatelia rozhodli, že ich už ďalej nepotrebujú. Ale treba si uvedomiť, že to nie je úplne jednostranné rozhodnutie. Ak sa firma rozhodne, že po zavedení umelej inteligencie niektorých ľudí už nepotrebuje, otázka je, akým spôsobom k tomu pristupovali tí samotní ľudia predtým, než sa tá AI zmena udiala. Boli súčasťou tej AI zmeny alebo obeť a zvyšok po AI zmenách.
Ľudia, ktorí sú k dispozícii na trhu práce z veľkých korporátov, môžu byť zaujímaví. Ale iba v prípade, že si uvedomili, že zmeškali prvú príležitosť na implementáciu umelej inteligencie, a teraz je pre nich menšia firma druhou šancou naskočiť na tento trend.
Preto je dôležité nepozerať sa na to plošne, ale na konkrétne zručnosti jednotlivých ľudí. Keď vidím, že niekto na trhu práce mal predtým zaujímavú prácu v korporáte, nepýtam sa na to, čo tam konkrétne robil. Nepochybne robil zaujímavé veci, ale to nie je primárny záujem.
Hlavný zreteľ pre mňa je, aký je jeho aktuálny postoj k umelej inteligencii. Ak je ešte stále v pozícii obete, teda niečo v stýle „vyhodili nás kvôli AI, my sme chceli, oni nám nedali šancu, tak to nie je veľký prínos napriek tomu, že predtým mohol pracovať na zaujímavých projektoch.
Ak je to človek, ktorý si uvedomil, že my sme na tú vlnu nenaskočili sami a tá vlna nás zmietla, a teraz je ochotný sa znovu postaviť a skúsiť to druhý raz, tak to je ten správny kandidát, ktorého sa oplatí skúsiť aj v menšej firme.
Opakovane hovoríš, že väčšina manažérov a šéfov vidí v AI hlavne úsporu, lebo menej ľudí dokáže dnes s AI urobiť rovnako veľa práce. Firiem, ktoré premýšľajú, že AI je príležitosť na rast a nábor nových zamestnancov, je asi toľko, že ich zrátam na prstoch jednej ruky. Minimálne v našom regióne. Aký trend vidíš v zahraničí? Zlepší sa to?
Firiem, ktoré sa na AI pozerajú ako na príležitosť, je naozaj veľmi málo, to máš pravdu. Ale myslím si, že si kladieme nesprávny dôvod, prečo sa to tak deje. AI nie je ten skutočný game changer, ktorý spôsobil, že sa nepozeráme na rast dostatočne intenzívne.
Ako človek, ktorý si prešiel mnohými korporátnymi pozíciami, Ti viem povedať, že kvalita top manažmentu nebola nijako extra vysoko ani pred AI a obávam sa, že nebude ani po AI. Už v časoch štandardného podnikania kolovala po trhu okrídlená veta, že cost cutting vie robiť každý hlupák. A keď sa firmy dostali do problémov, áno, väčšina manažérov volila nazeranie, že treba niečo zoťať, zrezať, obmedziť, aby sme prežili. Nerozmýšľali nad tým, ako vyštartovať do protiútoku. A pri AI je to veľmi podobné.
Je to však umocnené ešte tým, že väčšina manažérov nemá jasnú predstavu, ako by sa AI dala využiť. Nemajú s ňou žiadnu skúsenosť. A to nie je niečo, čo ich treba odsudzovať. Ak som nikdy neoperoval a postavíš ma k operačnému stolu s pacientom, asi neurobím výbornú operáciu a je možné, že mi pacient na tom stole umrie. S umelou inteligenciou je to veľmi podobné.
Treba si uvedomiť, že umelá inteligencia nie je skill na úrovni toho, že viem napísať e-mail alebo zavolať zákazníkovi. Musím mať hlboké porozumenie toho, čo AI dokáže, aby som vedel byť dobrý manažér a odriadiť zmenu spoločnosti a procesov. Keď to neviem, tak sa budem potácať vo veciach, ktoré robia iní, a snažiť sa ich len odkukávať. Alebo sa odvážim urobiť len niečo jednoduchšie na začiatok, aby som to hlavne nepokazil.
To, že AI nevnímame ako dostatočnú príležitosť, je žiaľbohu akousi inherentnou chybou nášho systému. Top manažéri a stredný manažment, ktorí majú na starosti implementáciu umelej inteligencie, sú len tradiční manažéri. Tak, ako to bolo pri zavádzaní každej technológie v minulosti. Je to obdobie, ktoré si buď musíme pretrpieť, alebo sa pokúsiť vplývať naň nejakým intenzívnejším up-skillingom.
Avšak očakávať, že väčšina ľudí sa bude na AI pozerať ako na príležitosť, keď nerozumejú, ako funguje a ako inak by to malo vyzerať, to proste nejde. Trh bude čakať, kým bude dostatočne veľa úspešných prípadových štúdií, po ktorých budú môcť tí zvyšní opakovať.