Koľko manažérov potrebuje firma v čase AI, a kedy je šéf brzdou

Ako nebyť úzkym hrdlom? Túto otázku sa pýtajú zakladatelia miliardových firiem aj miliónových. Vieme to, pretože o tom často hovoria.

Andrej Vondrák je primárom nitrianskeho Izotopcentra s asi tridsiatimi ľuďmi.

Alexandr Wang vedie AI laboratórium v Mete Marka Zuckerberga, v ktorom má priamo pod sebou vyše 200 výskumníkov.

Obaja riešili ten istý problém: ako prestať byť úzkym hrdlom vlastnej firmy.

Rozhovory s Filipom Vítekom a Ivanom Zaťkom boli o tom, akú prácu prevezme AI. Tento text je o tom, kto bude vo firme ďalej rozhodovať.

Amazon v septembri 2024 oznámil, že do konca marca 2025 chce zvýšiť pomer ľudí bez podriadených k manažérom aspoň o 15 percent.

Meta v októbri 2025 prepustila 600 ľudí zo starších AI tímov. Dôvodom malo byť presvedčenie, že menšie tímy pracujú rýchlejšie.

Poradenská firma Gartner v roku 2024 predpovedala, že do konca roka 2026 pätina organizácií použije AI na sploštenie štruktúry a zruší viac ako polovicu pozícií stredného manažmentu.

Zatiaľ je to len predpoveď. Trend je však vidieť už dnes: podľa Gallupu mal manažér v amerických firmách v roku 2013 priemerne 8,2 priamych podriadených, v roku 2025 už 12,1. Zhruba každý ôsmy ich má 25 a viac.

Wang deväť rokov viedol vlastný startup Scale AI v duchu, že dobrý zakladateľ musí vedieť robiť každú prácu vo firme. Komentoval a riešil každú drobnosť a sám hovorí, že sa tým stal veľkým úzkym hrdlom.

V Mete to robí opačne. Technické spory rozhodujú vedúci menších tímov. Organizačne však všetci výskumníci zo skupiny patria priamo pod neho. „Klamal by som, keby som povedal, že som najlepší manažér pre viac ako 200 ľudí,“ priznal. „Ale o to ide. Nepotrebujú manažérov, potrebujú skvelé prostredie.“

Saerom Lee z Wharton School porovnal veľkú vzorku startupov, ktoré vyvíjajú hry. Plochšia štruktúra pomáhala nápadom, no viedla k chaotickej realizácii a obchodnému neúspechu, lebo šéfovia sa zahlcovali a ostatní bojovali o vplyv. Úspešné firmy, ktoré začínali bez šéfov, podľa štúdie pridávajú prvé vrstvy manažérov pri 20 až 30 ľuďoch.

Gallup k širokým tímom dodáva, že samotné rozšírenie tímov nie je stratégia. Rozhoduje, či šéf na ľudí stíha. Z ľudí, ktorí každý týždeň dostávajú zmysluplnú spätnú väzbu, je v práci zapálených asi sedem z desiatich. Z ostatných asi jeden zo štyroch.

Aj Google v roku 2002 skúsil zrušiť manažérov inžinierov. Vydržalo to pár mesiacov. Za zakladateľmi spoločnosti totiž začalo chodiť priveľa ľudí sp žiadosťami a spormi v tímoch.

Izotopcentrum v Nitre robí desiatky rokov nukleárnu medicínu, hlavne onkologickú diagnostiku pre oblasť s približne miliónom obyvateľov.

Desaťročia o firme rozhodovali dvaja ľudia, zakladateľ primár a vrchná laborantka. Po výmene vedenia bola zavedená nová organizačná štruktúra.

Vedenie rozdelili medzi šesť vedúcich oddelení s pomerne rovnocenným hlasom. Každý dostal zástupcu, ktorý rozumie tomu, čo vedúci rieši. Vedúci tak nie je sám a informácie sa ľahšie dostanú k ľuďom v tíme.

Manažérov vyberali z interných zamestnancov. Hľadali ľudí s prirodzenou autoritou. Na otázky typu „prečo ona, prečo nie ja“, odpovedali pripomienkou, že doteraz neprejavili ambíciu. Ale zároveň boli povzbudení to skúsiť.

Časť nových vedúcich však zvažovala, že z novej roly vycúva. Niektorí rozmýšľali aj o odchode z firmy. 

„Netlačil som na nich nejakými nezmyselnými výkonmi, ale ten tlak celej tej situácie bol taký, že aj zvažovali, či z toho celého nevycúvať, nielen v rámci kolektívu, ale kompletný odchod z firmy,“ priznal Vondrák, ktorý sa odvtedy s vedúcimi rozpráva častejšie, o práci aj o osobných veciach.

Biznis koučka Dagmar Keryová vysvetlila, prečo sa to deje: „Nefunguje také, že dám ti zodpovednosť a teraz rob, pretože ak ten človek nie je na to nastavený a nemá k tomu príslušné zručnosti, tak to bude len fuckup.“

Vondrák pri výbere sledoval, kto vie viesť ľudí. Výskum z Yale ukázal, prečo je to dôležitejšie než výkon v doterajšej práci. Výskumníci sledovali vyše 53 000 predajcov v 214 amerických firmách.

Predajca s dvojnásobnými tržbami mal o 14 percent vyššiu šancu na povýšenie. Keď sa však šéfom stal najlepší predajca, jeho tím potom predával menej. Lepšími šéfmi sa stávali tí, ktorí predtým viac spolupracovali s kolegami, no firmy ich pri povyšovaní neuprednostňovali.

Druhou brzdou je dôvera. Nicholas Bloom zo Stanfordu so spoluautormi skúmali 20 indických textiliek s približne 300 zamestnancami. Majitelia nezverili rozhodovanie nikomu mimo rodiny, lebo sa báli krádeží. Najlepšie predpovedal veľkosť firmy počet mužov v rodine, viac ako trikrát lepšie než kvalita riadenia. Firmy nerástli nad veľkosť, ktorú vedeli uriadiť bratia a synovia.

Brian Welle z Googlu v auguste 2025 povedal zamestnancom, že firma má o 35 percent menej manažérov malých tímov ako pred rokom. Išlo o šéfov, ktorí viedli menej ako troch ľudí, a mnohí z nich vo firme ostali ako radoví špecialisti.

Z firiem miznú manažéri, ktorí len zbierajú informácie, posúvajú ich ďalej a k produktu ani službe sami nič nepridajú. Veľkú časť takej práce dnes zvládne AI.

Hubspot, ktorý poskytuje jednu z najväčších CRM platforiem, začiatkom októbra prepustil stovky zamestnancov. Spoločnosť uviedla tieto dôvod:

Šéf Hubspotu nespomínal ako dôvodo AI, avšak niekoľko mesiacov predtým prepustil stovky zamestnancov aj Coinbase and uviedol úplne rovnaké dôvody.

Zatiaľ nemáme vedecké štúdie, ktoré by ukazovali ako sa firmy zvnútra zmenia vplyvom AI. No prvé náznaky smerujú k menšej pracovnej sile a plochej štruktúre.

* Prebrané z prezentácií a prednášok Bezcyklenia.

Vďaka za čítanie.
Dávid